Aprendiendo a Aprender: procesos de e-learning aplicados a la empresa

Autor Lic. Martín Marcelo Sgattoni

“Quien crea que la educación resulta costosa, hará bien en probar lo que cuesta la ignorancia.“

Ley de Bok

Mi profesor de física entró el primer día al aula y dijo: “hoy vamos a aprender que el sol gira alrededor de la tierra”. Profundo silencio entre los estudiantes. Alguien se animó a levantar la mano y le aclaró que estaba equivocado, que era la tierra la que giraba alrededor del sol. El maestro le alcanzó una tiza y le dijo: “venga hasta el pizarrón y pruébenos que lo que Ud. dice es cierto”. Ninguno de los treinta alumnos se animó a pasar al frente.

Sólo sé que no sé nada

No se muy bien que es aprender. Gracias a la escuela hoy puedo leer y escribir, también sumar y multiplicar. Pero cuando me encuentro frente a frente con una división de dos cifras tengo que salir corriendo a buscar una calculadora. ¿Mi educación fue un fracaso? ¿Conocimiento es sinónimo de memoria? ¿Qué es más útil, poder resolver la división o saber donde está la calculadora? Confieso no tener respuestas absolutas. Dudo de lo aprendido y de su utilidad sistemáticamente.

Las organizaciones necesitan cada vez más personas inteligentes. Los puestos laborales que sólo requieren destreza física son reemplazados por máquinas. Los avances tecnológicos del hombre han superado su propia pericia. Irónico, pero real: al momento de ensamblar, procesar, etc; ningún ser humano puede hacerlo a la velocidad y con la precisión que lo hacen las máquinas que él mismo ha inventado.

La evolución tecnológica ha mutado el sistema de producción para el consumo masivo al consumo diversificado. Este cambio requiere de empresas flexibles que apunten constantemente a la calidad total. Se hace necesario un nuevo modelo de distribución de la inteligencia a lo largo de todo el proceso productivo. La triste realidad: este uso itensivo del conocimiento sólo asegura condiciones de plena realización a una minoría de trabajadores, los que se capacitan.

La educación es la inversión más importante con la que cuenta el hombre del siglo XXI. Una mente versátil, independiente y con capacidad de adaptación es la única herramienta que le permitirá sobrevivir en el futuro. Todo lo demás, terminará en manos de los artefactos. El mundo del trabajo se está redefiniendo. La mecanización de los procesos ha terminado de centralizar el valor de las compañías en los cerebros, en el capital humano pensante. Porque, seamos realistas, las máquinas son muy eficientes, pero son copiables. Nuestros queridos cerebros, no.

Juguetes y militares

La educación tradicional funciona bajo la idea de que el conocimiento es uno y es transferible. El maestro explica, el alumno memoriza, el maestro toma examen. Si lo enseñado y lo testeado coinciden, el ciclo educativo es considerado exitoso. ¡Aplausos! Un aprendizaje estructurado así coarta la evolución de los conceptos. Los procesos educativos deben estar orientados a la exploración, más que a la transferencia de datos. Docentes que no partan de una afirmación sino de una pregunta. Si es el alumno el encargado de llevar adelante la investigación y la búsqueda de la respuesta, no sólo estamos enseñando el concepto en sí, sino que también estamos estimulando la formación de criterio, la capacidad de decidir y evaluar por uno mismo las situaciones. De esa capacidad surgen nuevas preguntas y así se mantiene el circuito en marcha.

Las empresas LEGO y NINTENDO patrocinaron durante los 90 una serie de estudios que desarrolló el MIT*. El objetivo era explorar los lazos entre “jugar” y “aprender”. El proyecto consistía en desarrollar una serie de motorcitos, mini cámaras y otros chiches que al ser ensamblados con los bloques LEGO permitieran crear máquinas simples capaces de ser programadas por los chicos desde sus computadoras (diez años después es posible adquirir estos kits en las jugueterías de los países del norte. Los pibes crean robots, vehículos, sistemas de seguridad, películas caseras; mientras el balero junta polvo en un rincón).

Una anécdota curiosa: un chico de seis años evaluado por los psicopedagogos del MIT como ‘problemático’ y ‘lento’ construyó una torre de bloques LEGO y le puso una hélice excéntrica (el eje no estaba en el centro) encima. Al encenderla, la estructura se sacudía produciendo una vibración que la desplazaba irregularmente sobre la mesa. El muchachito siguió experimentando y descubrió que si programaba la hélice para que invirtiera el sentido de rotación de sus aspas cada varios segundos, la torre se estabilizaba y avanzaba en línea recta.

Con el paso de los días le adosó al motor dos células fotosensibles capaces de reconocer cuando el piso cambiaba de color. Coordinadas con la rotación de la hélice, la torre era capaz de recorrer senderos irregulares que él mismo marcaba sobre la mesa con cinta adhesiva. El epílogo de la historia: hoy en día, el departamento de defensa de Estados Unidos experimenta con varios prototipos de robots sin ruedas capaces de desplazarse. Partieron del concepto creado por un niñito de seis años con problemas de aprendizaje.

Nuestro pequeño héroe no se detuvo a pensar si lo que construia estaba bien o mal. Se concentró en ver si lo que hacia se podía corregir y mejorar. ¿Qué pasaría si nuestra organización dejara de lado los lamentos y fuera capaz de ‘pensar’ en función de estrategias de depuración que faciliten el aislamiento y la eliminación de los problemas?

Aprendemos como nos enseñaron a aprender

Los docentes ya no están confinados al rol de “repetidores de hechos”. Lo que los chicos menos necesitan es información, están bombardeados en exceso. Esto es peligroso. Los maestros son fundamentales entonces al momento de desarrollar el criterio de los niños, sus ‘filtros’.

Hoy un profesional no es alguien que tiene un título colgado en la pared, sino aquel que es capaz de mantener su capacitación constante durante todo su ciclo laboral. Los nuevos tiempos nos obligan a pensar a la educación personal como un proceso de por vida. Si lo cortamos, ponemos en riesgo también nuestras posibilidades concretas de realización, y sin querer ser extremista, la supervivencia misma.

La economía basada en los cerebros está obligando a las empresas a redefinir las variables de evaluación y administración de su capital intelectual. Necesitan convertirse en organizaciones educativas, lugares donde el cambio sea una oportunidad, el riesgo una enseñanza y el trabajo cotidiano un ejercicio mental.

La administración basada en el conocimiento y el aprendizaje no es nueva. ¡Es la primera forma de administración que existió! Los primeros negocios familiares / artesanales funcionaron siempre bajo la base del saber y del pasaje del mismo de padres a hijos. Lo que es novedoso es la decisión política de capitalizar este conocimiento en estructuras administrativas que trasciendan al individuo. Se trata de que a la sabiduría no se la lleven los exempleados y quede en la empresa.

Economía intelectual

Estos cambios no suceden por arte de magia. Hay que desarrollar procesos de aprendizaje que consideren: mecanismos formales para formular inquietudes, sistemas y recursos para la investigación, canales de comunicación fluidos, arterias por las que fluyan los resultados, programas de evaluación de lo aprendido y políticas para la implementación de los resultados.

En función de resolver problemas y detectar oportunidades; la organización debe poder crear, localizar, capturar, procesar y compartir la experiencia. Hay que desarrollar algoritmos que permitan reutilizar lo que ya se sabe, crear atajos formales. Algunas soluciones estandarizadas son cursos, archivos electrónicos, diagramas de flujo, documentos institucionales, modelos de procedimientos, espacios de discusión (newsletters, elearning, foros de discusión, simulaciones, juegos). Hay que crear un ámbito de intercambio accesible a todos con un lenguaje común. Hoy esto es más fácil que nunca: las nuevas tecnologías de la información modifican las limitaciones espacio / tiempo a partir de la posibilidad de construir lugares virtuales.

La mayoría de las empresas son pragmáticas: acontece un hecho y reaccionan en consecuencia. Una organización orientada a la educación y la investigación propone el sentido inverso: investiguemos para descubrir el hecho antes de que acontezca, obremos preventivamente. El resultado, más allá de que las cosas sucedan o no, es un equipo de mentes creativas y abiertas a lo nuevo. La empresa gana en capacidad de adaptación, se vuelve más subversiva y canalla (en el mejor de los sentidos).

El mayor problema es que una organización orientada al aprendizaje debe contar con capacidad para amortizar y solventar errores. Prueba y error implica eso: seguramente habrá metidas de patas. La pérdida nunca es total. Si la empresa es eficiente convertirá ese error en material educativo, aunque más no sea para desarrollar conocimiento preventivo: “ya que nos pasó, ¿cómo hacemos para que no nos vuelva a pasar?” Así como los errores producen gastos, el conocimiento capitalizado que deriva de ellos beneficia nuestra economía de reutilización intelectual.

Hay que moldear el trabajo diario para que funcione en un contexto interpretativo: ¿por qué hago tal cosa así? ¿cómo puedo hacerlo mejor? ¿qué necesito para mejorarlo? Todo esto fluyendo hacia el corazón de la empresa articulado por un equipo de individuos muy especiales capaces de recolectar esta información, procesarla, pulirla, y distribuirla. ¿A esta altura del artículo, ya sabe quienes son los arqueólogos de su empresa?

Vicios vs. acción

Un último tema: ¿qué pasa cuando ya sabemos algo pero no somos capaces de proyectarlo en la acción? Pasa en las empresas, pasa en la vida. ¿Cuánta gente conoce que sabe que fumar es malo y sin embargo sigue pitando? Muchos de los problemas que acontecen en su empresa pueden ser resueltos ya. Falta poner las soluciones en práctica y eliminar los vicios. Algunos callan las respuestas por vergüenza, otros por comodidad, otros por miedo a las represalias o la falta de incentivos. El conocimiento sin consenso para su ejecución es inútil. Lo que se aprende, debe ser usado. La rueda de conocimiento debe contar con cables a tierra que conviertan los descubrimientos en acciones beneficiosas.

Pídale a las próximas cinco personas que vea que le cuenten una anécdota de sus vidas en la que sientan que aprendieron algo. Fíjese bien y verá que todas las historias partirán de un error o de una carencia. Esos son los dos senderos del aprendizaje: meter la pata y buscar lo que nos falta.

Hoy, recordando a mi profesor de física, miro al sol con desconfianza. Me gusta esa sensación. Una mente con incertidumbre es una mente al acecho. Dudar nos mantiene en movimiento y en esa acción está la esencia del conocimiento: la búsqueda de respuestas.

* Massachusetts Institute of Technology

ALGUNOS CONSEJOS:

Piense el conocimiento de su empresa como un elemento tangible, pero también como un proceso.

Que la información esté siempre disponible para todos, aún antes de ser definitiva y probadamente correcta. Los conceptos no sólo educan por su contenido, sino también por la forma en que evolucionan en el tiempo.

Fomente las relaciones de tipo aprendiz / mentor, antes que las de empleado / jefe.

No promueva la competencia olímpica en la que uno gana y los demás pierden. Distribuya los beneficios de los logros y defina reglas claras de debate y crítica.

No someta las ideas nuevas a evaluaciones de tipo premio o castigo. No se convierta en la maestra bigotuda con birome roja. Que los integrantes de su equipo no tengan miedo de ser temerarios.

Autor Lic. Martín Marcelo Sgattoni

Este artículo ha sido publicado en la revista INTER PHARMA (publicación de la Sociedad Argentina de Marketing Farmacéutico).